54. People analytics et décision RH fondée sur les données

Catégories : Ressources humaines
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À propos du cours

Ce cours présente les principes, méthodes et précautions permettant de transformer des données relatives aux personnes et aux pratiques RH en analyses utiles à la décision, depuis le cadrage d’une question jusqu’à l’évaluation des effets d’une décision.

Contenu du cours

54.1 People analytics
Comprendre le People Analytics comme une démarche de décision fondée sur des données et d'autres preuves, en distinguant description, diagnostic, prédiction, gouvernance et interprétation prudente.

  • Comprendre le People Analytics
  • De la donnée à une preuve utile à la décision
  • Niveaux d’analyse et portée des conclusions
  • Cycle de travail d’une analyse RH
  • Gouvernance, éthique et biais
  • Erreurs fréquentes et critères de maturité
  • Quiz — People analytics

54.2 Question de décision RH
Savoir transformer un problème RH vague en question de décision précise, actionnable, délimitée et neutre, afin d'orienter correctement les données, les méthodes et les recommandations.

54.3 Formulation d’une hypothèse
Savoir transformer une intuition RH en hypothèse spécifique, testable, réfutable et proportionnée au niveau de preuve disponible, tout en distinguant association, causalité, opérationnalisation et biais de confirmation.

54.4 Plan d’analyse et design de recherche
Construire un plan d'analyse cohérent avec la question de décision en définissant population, unité d'analyse, temporalité, comparaisons, design, méthodes prévues, analyses exploratoires, limites et règles d'interprétation.

54.5 Sources de données RH
Identifier les principales sources de données mobilisables en People Analytics, distinguer leurs modes de production, comprendre les enjeux de rapprochement et sélectionner les sources adaptées à la question de décision.

54.6 Qualité et représentativité des données
Évaluer si les données sont suffisamment exactes, complètes, cohérentes, comparables et représentatives pour soutenir l'analyse, en identifiant les biais de sélection et les limites de généralisation.

54.7 Analyse descriptive appliquée aux RH
Maîtriser les principaux outils descriptifs utiles en People Analytics : effectifs, proportions, taux, moyenne, médiane, dispersion, évolutions temporelles et comparaisons par sous-populations, sans confondre description et causalité.

54.8 Segmentation et analyse de cohortes
Construire des segments et cohortes analytiquement utiles, comparer des trajectoires à temps écoulé constant et interpréter les écarts avec prudence en tenant compte de la composition, des petits effectifs et de la confidentialité.

54.9 Analyse diagnostique
Passer de la description d'un phénomène RH à l'examen structuré de ses explications plausibles, en distinguant association, facteurs de confusion, temporalité, triangulation et causalité.

54.10 Approches qualitatives appliquées aux problématiques RH
Concevoir et exploiter entretiens, focus groups, observations et documents dans une démarche qualitative rigoureuse, en maîtrisant échantillonnage, codage, biais, confidentialité et articulation avec les données quantitatives.

54.11 Notions d’analyse inférentielle appliquées aux RH
Comprendre comment l'inférence statistique permet d'estimer des paramètres, de quantifier l'incertitude et d'interpréter tests, intervalles, tailles d'effet, puissance et multiplicité sans confondre significativité, importance pratique et causalité.

54.12 Analyse prédictive
Comprendre la logique d'une analyse prédictive RH : définition de la cible, variables disponibles au bon moment, classification, régression, scores de risque, coût des erreurs, granularité, dérive et gouvernance.

54.13 Validation d’un modèle et performance prédictive
Évaluer la capacité d'un modèle prédictif RH à généraliser sur de nouvelles données en maîtrisant séparation entraînement-test, classification, précision, rappel, calibration, métriques de régression, dérive, performance segmentée et utilité décisionnelle.

54.14 Expérimentation et causalité — angle application RH
Comprendre comment les designs expérimentaux et quasi-expérimentaux permettent d'estimer des effets causaux en RH, en distinguant contrefactuel, randomisation, groupes de comparaison, différence de différences, biais de sélection, contamination, éthique et généralisation.

54.15 Analyse du turnover et de la rétention
Analyser les départs et la rétention à partir de taux, cohortes, ancienneté, segmentations et facteurs associés, en distinguant départs volontaires, regrettés, critiques et évitables afin d'orienter et d'évaluer les actions de rétention.

54.16 Analyse des effectifs, emplois et compétences
Exploiter les données d'effectifs, d'emplois et de compétences pour analyser les stocks et flux, mesurer les écarts de capacité, détecter les risques structurels, construire des scénarios et comparer les options d'ajustement RH.

54.17 Analyse de la rémunération et de l’équité
Analyser les écarts de rémunération, le positionnement dans les structures salariales et les mécanismes de décision qui produisent ces écarts, en distinguant comparaisons brutes, écarts ajustés, dynamique temporelle, confidentialité et limites d'interprétation.

54.18 Biais analytiques et équité
Identifier les biais pouvant apparaître dans les données, cibles, variables, modèles, seuils et usages décisionnels, puis évaluer leurs effets sur les populations et définir des contrôles ou actions correctrices adaptés.

54.19 Incertitude et prudence dans l’interprétation
Identifier les sources d'incertitude d'une analyse RH, tester la robustesse des conclusions et employer un langage proportionné aux preuves afin d'intégrer l'incertitude à la décision.

54.20 Visualisation et présentation des résultats — angle analytique RH
Choisir et construire des visualisations adaptées aux questions RH, représenter honnêtement comparaisons, distributions et incertitudes, protéger la confidentialité et structurer une restitution orientée décision.

54.21 Transformation d’une analyse en recommandation RH
Transformer des résultats analytiques en options décisionnelles explicites, comparer les alternatives selon impact, coût, faisabilité, équité et risque, puis formuler une recommandation proportionnée au niveau de preuve et accompagnée d'un plan d'évaluation.

54.22 Évaluation des effets d’une décision RH
Évaluer les effets réels d'une décision RH en distinguant mise en œuvre, résultats intermédiaires et effets finaux, en mesurant l'ampleur des changements, les coûts, les effets distributifs et la durabilité afin de décider de maintenir, ajuster, étendre ou arrêter l'intervention.

Notes et avis de l’apprenant

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